案例企业有着强大的粉丝团体，传统上走的是粉丝经济，虽然在向品牌经济过渡，但粉丝经济还是营收的重要构成。为了*大化粉丝收益，案例企业就不断推出新品，基本上是每周都推出一款新品。

    该企业走的是中高端、差异化路线，品种多，批量小，首批推出一般也就几百到几千件。多种少量的挑战是预测很难做，要么过剩，要么短缺，在案例企业得到充分体现。

    这不，有一款新品在4月份推出，几天卖完了三四千件，紧赶慢赶地返单，等第二批到货时，都已经6月份了，爆款带来的"热气"也快消散完了，又得重新预热。有爆款，自然就有滞销。比如有个产品，为了走量降成本，首批进货几千件，结果只卖掉几百件，投入巨大的资源促销也不管用，一旦过季，就只能等到第二年，呆滞风险就很高。

    需求不确定性很高，首批订货风险大，需求预测的压力就很大。预测风险高，没人愿意承担，*终就只能是老板拍板。

老板做预测，自然有老板做预测的原因：他是*有经验、*有权威的那个人，而且*能承担预测失败的后果。但是，随着业务连续翻番，新产品越来越多，事情越来越多，老板越来越忙，离消费者和一线运营越来越远，能花在需求预测上的时间越来越少，很多时候就只能拍脑袋做预测，其弊端也就越来越明显。

    "希望大boss理解科学的办法和拍脑袋的差别，特别是一个或者是二个人的拍脑袋"，案例企业的一位员工在问卷调查中如是说。老板当然理解科学决策和拍脑袋的差别。天底下没有一个老板会说，科学决策糟糕，让我来拍脑袋。但问题是，当我们缺乏有效的机制，没法有效整合跨职能的智慧和信息，一帮人没法有效决策的时候，老板不靠自己拍脑袋，还能靠什么？ 

    所以，这里的问题不是改变老板的行为，而是提高集体决策的能力，找到更好的方法论来整理数据，整合判断，做出更准确的预测来。

这方法论就是德尔菲*决策法。当数据非常有限，未知因素非常多，决策的不确定性非常高的时候，德尔菲法是一种相当不错的选择。*早在二战后期，美国空军就用这种方法，召集相关领域的*们，判断新技术的走向，指导新武器的研发。在上世纪50年代，兰德公司进一步优化这套方法论，比如预测使用核武的可能后果[1]。

    这套方法论有多种变种，但关键都差不多：*，匿名，多轮反馈和修正，直到*后达成共识，或者达到预先设定的门槛，比如重复了多少轮，

    这是早期决策，数据非常有限，那就只能靠判断。谁有判断？*。但是，越是*，其接触面反倒越窄----要想精通一个领域，就只能选择一点深挖。而新产品、新技术的开发涉及面很广，任何一个*都没法全面覆盖，那就请多方面的*来判断，以增加预测的准确度。

    匿名：这是为了避免权威、头衔、职位、个性、名声等的影响，以避免强势职能影响弱势职能、强势人物影响弱势人物。你知道，老板坐在那里，不管在多民主的企业，大家都会自觉不自觉地跟着老板的思路走。强势职能在场，他们的胳膊*粗，拳头*大，八成*后也是他们说了算。名人光环就更不用说了。在新品预测上，匿名就是汇总预测数据时，略去头衔、姓名，有时候甚至是职能，这样也让大家更加放心、独立地做出各自的判断。

背靠背：这是为进一步减轻了职能与职能、人与人之间的博弈。大家坐在一起讨论，各抒己见的过程其实是个博弈的过程：每个人都代表自己的职能，他讲什么话，做出什么样的判断，很大程度上取决于别的职能、别的人采取什么立场，而且习惯性地藏着掖着，比如不愿意首先发言----发言就如谈判，谁先亮牌，谁就在博弈中处于被动。大家背靠背地做出判断，由专人搜集整理，有助于降低互相影响、互相博弈，让大家更可能以*身份做出客观判断。